SDIのメッセージ

(2)労働環境の変化と店長の部下育成力

■お客様だけでなく、スタッフの価値観の多様化も進む時代

弊社がある武蔵野という地域は東京でありながら緑が豊かで、四季折々様々な花や木々が心を癒やしてくれる。

一方、それぞれの家の庭先の盆栽や植え込みもよく手入れされていて、それを観ながら歩くのは非常に気持ちが良い。

必然的にこのエリアでは「庭師」と呼ばれる人が活躍しているのを目にする機会も多い。

この「庭師」の世界でも、最近は便利な「ネット申込」で、「一律料金」にて安心してすぐに呼べる環境が出てきた。しかし、「腕」となると事前には確認できないだけに、実際にやってもらった後で格差の大きさを実感するのである。

枝を切る、という「剪定」も、「伸びてきて邪魔だからここを短く切る」だけなら、誰でもできる。しかしプロの「庭師」は剪定の奥深さをきちんと知って対処するため、最終的にその木々が美しく長く生きられるように、という先々のことも考えて対応している。

辞書で「剪定」とくると以下のような説明があって、店長がスタッフを育成する際の留意点とだぶってしまった。

【剪定】植物,おもに樹木を望ましい形にするために枝などを切ることをいう。以下の区別がある。

①整枝(トレーニング):開花,結実を調節し,収量を上げるために,枝を主体に形を整える剪定

②整姿(トリミング)  :観賞価値を高めるように樹姿を整える剪定

【剪定の目的】

(1)形を美しく整然と,またはある特定の形につくる(→スタッフが期待に添った行動がとれるようにする)

(2)生育を調節し,開花,結実を良好な状態にする(→本人の成長を踏まえて良好な成果が出せるように支援する)

(3)古い枝を除くことにより新しい枝を発生させて若返らせる(→古いやり方から新しいやり方への転換を促す)

(4)密生した枝,枯枝,病枝など生育の障害になる部分を除いて健全な状態にする(→悪い癖は直させる)

(5)風害,寒害,病害などに対する抵抗力を強化する(→問題に自力で対処できるようにする)

(6)移植に際して枝葉を切除することにより蒸散など水分消費を少なくして,活着をよくする(→環境変化にスムーズに適応できるように育成する)

などが考えられる。

-【剪定】【剪定の目的】 出典 株式会社平凡社世界大百科事典

異なる種類はもちろん、同じ種類の木であっても、樹齢、枝振り、栄養の吸収の仕方、求められること、それぞれ異なる。プロはマニュアルだけでなく、その木を観てどのように手を入れたらその木の強みや特性を活かしつつ、顧客のニーズに応えられるかを掴んで対処するスキルを持っている。それは剪定が終わった瞬間の見た目だけではない。数年継続的に木の成長ぶりを観た後にこそプロとアマの違いがさらに大きくなる。

スタッフの育成においても今同じことが言えると考える。すなわち同じ制服を着て、同じように業務を行っているが、その内面はまさに多様化が進み、マニュアルではなくしっかり個々の相手と向き合って「どのように関わっていくのがそのスタッフの強みを活かし、且つ将来的にも伸びるのか?」という育成方針をしっかり持って対応することがプロの店長として求められている。

剪定の仕方を間違えてしまうことで、大切な木が枯れてしまうように、店長の対応によって以下のようなケースが発生しているのも事実である。

■多様化への対応がずれると・・・

1、日本式躾(マナー)を事細かく教えることは外国人スタッフにとってクレームを避けるためにも良いことだ

最近、増えている外国人スタッフに対し「日本ではこのやり方でないとクレームになります」という前提で、所作から日本語の敬語までことこまかに教えてあげることが責任であり、親切である、という思い込みで対応しているケースを見かける。

熱心さは良いが、日本人スタッフと全く同じレベルでできない=「外国人スタッフは困り者だ」となるのではもったいない。

海外旅行でラグジュアリーブランドのショップに入った際、日本とは接客が違う、と感じた経験は誰しも持っているのではないだろうか。こちらが英語で流ちょうに話せれば別だが、言葉がスムーズに通じない国では、きっちりとした礼儀正しい対応以上にフランクであって良いから日本語で愛想良く笑顔で対応してもらえるだけでも安心感・満足感が違う。

すなわち「事前期待」自体が異なるのである。満足は常に「期待」との連動で決まる。まずは自店に来られる海外のお客様が本当の意味で外国人スタッフに求めている事前期待レベルはどのあたりなのかを明確にすることが大切である。

外国人スタッフも「語学レベル」「育った環境」「接客に対する考え方」「求めていること」等、その差は日本人以上である。当然それによって当面の期待値、教える事柄の優先順位や、ステップアップ段階も異なる。

自分がもし他国へ行って「日本人スタッフ」として「日本人のお客様を中心に接客をして」という環境で働くと考えてみよう。

「(日本人顧客以外の)この国のお客様はこのレベルまで求めてくるからあなたも他のスタッフと全く同じレベルでやり方を習得して」といきなり言われたらおそらく困ってしまうのではないか。

むしろ外国人スタッフの背景にあるのはどのような「国・風習・常識・接客のあり方なのか」を知るチャンスである。本を読んだり、ネットで調べていくとへえ~と思うことがいろいろ分かってきて、むしろそのスタッフに対する興味もぐんと高まる。且つ、より謙虚な気持ちで教えて欲しいという気にもなる。そして話を聞いていくと逆に何がギャップを創り出しているのかの要因も見えてくる。

そうやって知識・ノウハウを広げることができる店長こそが、今後さらにダイバシティが進む中で存在価値を発揮できるのである。

2、できていないところを直すのが指導

ある程度大人数を抱える店舗では、「個別対応」と言われても忙しいさもあって目が行き届きにくくなることはよくある。起こった問題に対処することに追われてしまう状況もある。

何とかこの状況を改善しようと、たとえばチェックシートを元にチェックをし、「できていないところをできるようにする」ことにばかり目が行っていると本当の意味で強いチームを創ることはできない。

できていない点をできるようにするだけでなく、「できている点」の中でもさらに伸ばすとより効果につながるポイントを見つけ、そこに注力させることで、まだ眠っている力を引き出していく。それが育成といえる。

ただ、その強みが人によって違う、伸ばし方も人によって違う、且つその違いが大きくなっているのが今の時代。

だからこそ、店長は個という点だけを見るのではなく、店舗全体で強みを発揮するには、誰のどういう強みをどう活かしたら良いかを考えてデザインすることも重要な仕事になっている。

一人で完璧にすべてをこなせれば言うことはないが、現実にはカバーし合う、補完し合うのがチームの強みである。店長自身も完璧ではない。だから役割を任せる際に、「このスタッフにはこの役割を振る」だけではなく、それをサポートするために、他のメンバーの役割はどうあるべきなのかも考えさせ、皆でフォローし合える環境を創り上げることが大切である。

たとえば「Aさんはレザーグッズが得意なので、レザーグッズのカテゴリーリーダーとして売り上げの管理、販促策、皆さんへのフォローをお願いします」だけでなく、「Aさんがより良く役割を遂行できるよう、Bさんは得意な洋服販売時にレザーグッズの紹介を積極的に行うのが役割」「Cさんは分析が得意なので、Aさんが出した数字に対して、なぜその結果かを考えてAさんにアドバイスするのが役割」・・・というイメージである。それぞれが自分の役割だけに固執するのではなく、できることがあれば助け合って共通の目的を達成する、という大目標を共有しておくことが大前提である。

一本の枝だけが立派でも、それだけでは木は美しく見えない。その他の枝や葉があるからこそ、その枝も引き立つだけでなく養分を吸収でき、且つ木全体のバランスも良く、安定もする。プロの剪定はそういう全体視点を欠かさない。店長も同じである。

3、風通しが良く、居心地がよい環境であればスタッフは辞めない

最近はパワハラ等のリスクもあって、スタッフに強く言って離職されたり、モチベーションが下がっては意味がない、とばかりに「はっきり指摘しない、できない」というケースも多くなっている。「スタッフの話を傾聴し気づかせてあげる」というコーチングの名の下に、店長が言いたいことをひたすら我慢してスタッフの言い分につきあってしまっているケースもある。

「そうすることでリスク回避もできるし、やる気になってくれるのでは・・・」という期待や幻想を抱き、問題を先送りしてしまう。

しかしスタッフが辞めていく、あるいは意欲をなくしてしまうケースの要因の一つは「抵抗力がつくようにスタッフを育成できていない」ことにもあると言える。

誤解があってはいけないが、優しいことがいけないと言っているわけではない。

ただ、最初からただひたすら優しく、傷つかないように、とだけ考えてスタッフにとっての居心地の良さにこだわりすぎると、逆にスタッフ自身が本来持つ「問題への対応力」や「自ら壁を乗り越えようとチャレンジする」「失敗から学ぶ」などの強さを奪うことにもなりかねない。

やるべきは、スタッフが本来持つ力をビジネスというプロの厳しさも求められる世界でどう開花させるかである。

スタッフからそういう力を奪わないように、失敗したらきちんと要因を掘りさげて対応策を考える力をつけさせる指導、ルール違反等に対しては、及ぼす影響や本人の信用に関わる点などをしっかり自覚させる、言い方は優しくても、厳しい姿勢で接する指導が非常に重要になっている。

その研究をしないで、「ちょっと厳しく言ったら泣かれてしまったたから強く言えない」「辞められたら困るから言えない」では、本末転倒である。

コーチングの最大の狙いは「自ら問題解決ができるようにする&行動変容」である。しっかり行動が変わることを見届けられるまでは最低6回はやり方を変えて言う、という安易に問題から逃げさせない指導である。

そうすることで、最終的にスタッフもセルフコントロールができるようになる。

ただその気づきのレベルやタイミングが以前に比べスタッフ個々で多様化しているので戸惑うこともある。が、いろいろなケースがあるからこそ店長の指導の引き出しを広げる教材となりうるのである。

以上、スタッフの価値観も多様化していく時代に本当の意味で「プロフェッショナル店長」になるためには、部下育成の本質をより深く理解し、自己の指導効果を楽しみに日々研究あるのみである。

2018年11月4日
株式会社サービスデザイン研究所
取締役 袋井泰江

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